Por Óscar Fernández León   Para Legal Today

Desde un nivel estrictamente teórico no debería haber malos clientes en los despachos de abogados. Ello es así, dado que el acceso del cliente, o lo que es lo mismo, la aceptación de su encargo, se produce en un contexto en el cual el abogado tiene la opción de elegir aceptar o no, máxime cuando éste, como hemos adelantado, no sólo debe disponer de unosprincipios, valores, cultura y objetivos de la firma, que identifiquen con claridad si un determinado cliente se ajusta a dichos parámetros que, en principio, hacen presumir una relación positiva, sino que, además, debe disponer de la habilidad o llamémosle «instinto» para detectar que determinado cliente puede ser problemático para el despacho. Tener malos clientes, por tanto, es una elección.

Sin embargo, desde un plano estrictamente práctico, lo cierto es que muchas veces esta capacidad de elección del abogado (especialmente en los despachos pequeños) se encuentra limitada y condicionada por las circunstancias de un mercado tan exigente y competitivo en el que nos encontramos, y que nos obligan a aceptar casos a sabiendas de que existe un riesgo potencial de que la relación recién iniciada desemboque en un conflicto con el cliente.

Por lo tanto, tener malos clientes es una elección, pero condicionada.

Ante esta contradicción, y partiendo de reconocer que a veces nos equivocamos a la hora de captar a un cliente que no es bueno para nuestro despacho, debemos ser pragmáticos y conocer las herramientas que nos permitan gestionar adecuadamente los malos clientes, entendiéndose por «gestionar» la adopción de medidas preventivas que nos permitan evitar o condicionar el acceso de clientes problemáticos y, en su caso, reconducir o concluir la relación con aquellos clientes cuyo trato sea pernicioso para el profesional.

Para la adecuada gestión de los clientes problemáticos disponemos de la prevención, o lo que es lo mismo, crear un filtro adecuado para detectar posibles clientes problemáticos cuando acceden al despacho, de manera que podamos decidir si nos interesa aceptar o no el encargo.

En tal sentido, una medida inmejorable es la técnica de las banderas rojas, que consiste en examinar atentamente la conducta que desarrolla el cliente durante los primeros contactos, de forma que nuestra experiencia nos permita encontrar algún signo que nos ayude a comprender que nos encontramos ante un potencial mal cliente. Ojo, las banderas rojas no significan que el potencial cliente vaya a ser un mal cliente. Únicamente, es un aviso para que estemos alerta.

Entre otras muchas, una bandera roja puede manifestarse de la siguiente forma:

• Cuando el cliente considera que los honorarios son muy altos y solicita encarecidamente una sustancial rebaja de los mismos.
• Cuando incluso antes de aceptarse el encargo, pero acuciado por las circunstancias, el cliente realiza excesivas llamadas, deja varios mensajes en el contestador, envía correos, etc, comunicaciones que llevan el marchamo de la urgencia e importancia y un trasfondo de queja.
• Cuando el cliente se queja del anterior/es abogado/s que le han llevado mal el caso culpándolo de su situación. El signo más evidente en estos casos es el del «cliente peregrino», que se caracteriza por proceder de otros despachos que han tratado «deficientemente» el mismo caso.
• Cuando desde el principio desconfía de las capacidades del abogado, cuestionando subrepticiamente sus habilidades.
• Cuando los hechos que nos exponen no sostienen su argumentación precisamente por omitirse información relevante.
• Cuando la referencia del cliente que nos ha llegado es precisamente de un mal cliente.
• Cuando el encargo reviste la realización de un trabajo que no nos gusta, ya sea porque requiere de una agresividad innecesaria o determinadas malas artes con las que no comulgamos.
• Cuando a la hora de plantear el servicio que desea, vemos reflejado el ánimo vindicativo o victimista en el cliente.

Una vez que hemos advertido alguna bandera roja, podemos seguir dos opciones: aclarar la situación con el cliente con el fin de alcanzar un compromiso respecto a la forma en la que se prestarán los servicios orechazar sin más el encargo.

Comenzando por la última opción, considero que la no aceptación del encargo debe realizarse en aquellos supuestos en los que tengamos muy claro que por muchas medidas que adoptemos al comienzo de la relación, resulta obvio que se van a producir incidencias indeseadas para el despacho. Para ello, la bandera roja debe constituir un indicio clarísimo que nos permite intuir el futuro desastre. En este supuesto, el abogado dará por terminada la relación acogiéndose a lo dispuesto en el artículo 13.3 del Código Deontológico de la Abogacía Española que establece que el Abogado tendrá plena libertad para aceptar o rechazar el asunto en que se solicite su intervención, sin necesidad de justificar su decisión.

Sin embargo, la opción más frecuente es tratar de captar al cliente procurando salvar todas las diferencias que presumimos surgirán durante la relación. Para ello, es necesario que los abogados en la primera reunión escuchemos con mucha atención a nuestros clientes y así podamos conocer cuáles son las expectativas al comienzo de la relación para, en la medida de lo posible, contribuir a la correcta concreción de las mismas,evitando así que la relación profesional comience viciada a resultas de unas perspectivas alejadas de la realidad y de nuestra verdadera capacidad de respuesta. Igualmente, hemos de «educar al cliente», es decir, dejar muy claro cuáles son las reglas de funcionamiento del despacho y de nuestro trabajo (horarios, llamadas, visitas, honorarios, plazos y dependencia de los mismos, etc…)

Una vez concluida con éxito esta reunión, habrá que seguir nuevas pautas preventivas tales como documentar constantemente las interacciones con el cliente, desde la hoja de encargo (imprescindible en estos casos), hasta las llamadas, mensajes de voz, etc… y confirmar las instrucciones del cliente por escrito o enviarle resúmenes de las actuaciones que realicemos o, ante una decisión del cliente, pedirle por escrito instrucciones. En estos casos, no podemos obviar la práctica de dejar recibo firmado de toda la documentación recibida o entregada. En definitiva, a mayor información escrita, menos riesgos de controversias y malentendidos.

Si la relación finalmente deriva hacía una situación insostenible, y con ello nos referimos a que a pesar de nuestros esfuerzos la relación con el cliente genera en el abogado malestar, temor, incomodidad, preocupación constante, etc… es el momento de tomar la decisión final que no es otra que cesar la relación profesional. Para ello, y amparados por lo dispuesto en el artículo 13.3 ya citado (Así mismo el Abogado podrá abstenerse o cesar en la intervención cuando surjan discrepancias con el cliente. Deberá hacerlo siempre que concurran circunstancias que puedan afectar a su plena libertad e independencia en la defensa o a la obligación de secreto profesional)el abogado deberá renunciar a la dirección letrada realizando los actos necesarios para evitar la indefensión de su cliente. Aquí se impone el dicho » Mas vale una vez colorado que ciento amarillo».

Naturalmente todo lo expuesto hasta ahora queda muy bien sobre el papel, pero en realidad es muy difícil llevarlo a cabo. Todos conocemos el valor de un cliente, y somos conscientes de que la regla general es plegarnos a sus peticiones por más que perjudique nuestra forma de trabajar. Sin embargo, si reflexionamos seriamente sobre esta cuestión, concluiremos que el daño potencial que una relación viciada puede producir sobre el abogado no es compensable por cantidad alguna, por lo que es recomendable evitar males mayores a tiempo.